Fare in Opposizione a Distruggere

Grondante di dolore per il sangue innocente versato a Jerushalaim da mani assassine e distruttrici, desidero ricordare e portare alla luce le differenze che intercorrono tra coloro che tentano di costruire e coloro che invece operano per distruggere. Distruggere vite, amicizie, società, famiglie.
Credo fermamente nell'esistenza di un dovere morale che impone il supporto a coloro che tentano di costruire e che impone ugualmente distacco da coloro che investono nella distruzione e nel terrore.
Questo dovere richiede di bollare come idiozie l'equivicinanza e simili approcci, basati sul relativismo morale e sull'oscurantismo etico.

Nell'ormai lontano 2005 Itinerari d'Impresa pubblicò questo mio pezzo sull'area industriale di Erez. Le mie conclusioni furono al tempo ottimistiche e la realtà degli ultimi due anni mi ha smentito amaramente.
Ugualmente ritengo valide le considerazioni e gli insegnamenti che Erez regala a noi tutti e voglio quindi riproporre l'articolo a stimolo di una riflessione onesta e profonda.

Fabbriche di confine, in un’area di guerra

Erez è il nome di un’area industriale estrema.
Si tratta di una piccolo agglomerato che si estende per pochi chilometri a nord della striscia di Gaza, al confine con lo Stato d’Israele, nel bel mezzo delle battaglie.
Erez rappresentava, sino a pochi mesi fa, un modello eccellente di cooperazione fra i popoli. Una vera e propria oasi di pace all’interno del conflitto cruento che coinvolge il popolo Palestinese e quello Israeliano da molti anni.
Per decenni Erez ha affascinato e attirato ministri e delegazioni estere.
Industrie e manifatture, in parte trasferitesi dall’interno dello Stato d’Israele, in parte originarie della striscia di Gaza o nate direttamente in loco, hanno contribuito allo sviluppo della regione favorendo, nel contempo, la fioritura di relazioni pacifiche con la popolazione palestinese, nonostante la guerra.
Nella zona industriale di Erez sono impiegati circa 5000 dipendenti palestinesi che contribuiscono con il proprio stipendio al mantenimento dei loro famigliari, più di 30000 persone abitanti nella striscia di Gaza.
Circa metà delle oltre 200 imprese presenti nell’area sono di proprietà palestinese; dell’altra metà, parte sono di proprietà mista e il resto di proprietà israeliana.
Lo scorso anno le imprese di Erez hanno fatturato fra i 150 e i 200 milioni di dollari.

1. le due dimensioni di erez

L’idea di contribuire alla creazione di una zona industriale sulla striscia di Gaza fu portata avanti da Moshè Dayan negli anni Settanta del secolo scorso. Al tempo le motivazioni furono decisamente pragmatiche, legate fortemente alla congiuntura economica. Si trattava infatti di fare uso di manodopera palestinese a costi ridotti rispetto al mercato del lavoro locale, senza l’onere di dover accogliere operai extracomunitari dentro lo Stato d’Israele.
I dipendenti palestinesi delle aziende di Erez avrebbero infatti potuto svolgere una vita regolare, facendo ritorno giornalmente alle proprie case a Gaza.
Chiaramente il costo di questa manodopera risultava già allora più elevato rispetto ai mercati esteri del lavoro, ma il rapporto costi benefici sembrava comunque giustificarne la scelta.
Alla radice di questa scelta vi furono anche motivazioni che esulavano dalla sfera economica. Erez nasce anche come tentativo di abbellire una zona di confine, ferita e dolente, venutasi a creare all’interno dello Stato di Israele.
Con gli anni, l’esperienza di Erez andò via via confermando come lo sviluppo di una particolare struttura economica fosse in grado di generare effetti benefici sul tessuto sociale inter-etnico, anche in un clima d’odio determinato da una guerra endemica.
Con ingenti incentivi statali, numerose imprese israeliane, per lo più appartenenti a settori tradizionali, come quello del tessile, quello metallurgico, edile ecc., si trasferirono nell’area prestabilita a nord della striscia di Gaza e iniziarono a impiegare operai e successivamente anche dirigenti palestinesi.
Di fatto si venne a creare una sorta di equilibrio magico. Le paghe degli operai palestinesi ammontavano a meno della metà di quelle dei colleghi israeliani (oggigiorno le paghe in Erez oscillano tra i 62 e i 150 nis (un nis, corrisponde a...) giornalieri contro i 154.42 in Israele). Eppure, a fronte del ridotto costo della vita nella striscia di Gaza, gli stipendi permettevano agli operai palestinesi un tenore di vita decoroso, a volte più alto di quello dei loro colleghi israeliani residenti nello Stato d’Israele.
Ciò che all’inizio si presentava in parte come una semplice operazione di sfruttamento di manodopera a basso costo, si è rivelato invece nel tempo la fonte di una tensione sociale allo scambio su più dimensioni, oltre i confini della sfera puramente economico-speculativa, alla ricerca di un equilibrio etico complessivo.
Erez appare, alla fine, come l’irruzione nel contesto economico di una duplice dimensione, in un primo momento quella estetica, come semplice tentativo di abbellire nel contesto sociale una frontiera ferita dalla guerra, poi quella etica, come spazio di incontro e scambio fra popoli.
La linea di confine, da porta chiusa e ostacolo alle relazioni fra i contendenti, diviene con la creazione di Erez apertura al dialogo e alla cooperazione. Erez, in antitesi al concetto di terra di nessuno, si propone come terra di tutti, come spazio aperto alla cooperazione per la costruzione.
Nata in zona di guerra fra gli attentati e le operazioni militari, quest’area industriale estrema si trasforma velocemente in bilancia etica dello scambio fra i popoli. Grazie al trasferimento delle conoscenze e della tecnologia, allo scambio culturale e infine a quello economico dettati dalla prossimità e dall’apertura, Erez contribuisce dinamicamente alla creazione di nuovi equilibri e all’apertura di nuove possibilità di relazione fra Israeliani e Palestinesi.
Tutto questo purtroppo fino all’avvento del terrorismo palestinese anche in Erez: l’assassinio di più di 11 civili israeliani all’interno della zona industriale ha infatti indotto il Ministro Israeliano dell’Industria e del Lavoro Ehud Olmert a chiederne la chiusura in concomitanza con il ritiro delle truppe israeliane dalla striscia di Gaza.

2. l’imprenditoria araba in israele

Uno dei maggiori problemi dell’imprenditoria palestinese secondo Izhak Schnell e Michael Sofer (2002) è la carente integrazione di quest’ultima con l’ambiente socio-politico.
Secondo gli autori, l’industria araba in Israele può essere vista come un caso peculiare di industria periferica. Essa è infatti localizzata in quelle che sono percepite come le periferie nazionali. Si specializza nei settori più tradizionali, è fortemente dipendente dal mercato locale e si trova in condizioni di subordinazione all’interno dell’economia nazionale.
Ciononostante, l’imprenditoria industriale araba ha dimostrato negli anni grande vitalità, superando spesso barriere economiche e politiche e facendosi così strada sul mercato israeliano.
In Israele, circa la metà degli imprenditori arabi è riuscita, secondo una ricerca di Schnell, Benenson e Sofer (1999), a penetrare mercati critici per l’economia nazionale israeliana. Pochi tuttavia sono riusciti a trasformare le proprie reti di legami sociali in elementi competitivi.
Secondo Curran e Balckburn (1994), uno degli elementi chiave nello studio dello sviluppo economico locale è il livello di integrazione dell’imprenditoria nel tessuto sociale e politico.
A questo proposito, la minoranza etnica araba in Israele si scontra con una difficoltà ulteriore rispetto all’imprenditoria nazionale. Essa deve infatti far riferimento contemporaneamente a due ambiti socio- politici: quello intra e quello inter etnico.
Gli imprenditori arabi devono contemporaneamente rapportarsi all’economia capitalista israeliana senza però rinnegare il sistema socio-economico locale. Questa duplice necessità è spesso all’origine di pericolose e paralizzanti dicotomie.
Negli ultimi 50 anni, l’imprenditoria araba israeliana ha fatto leva principalmente
su tre meccanismi per promuovere la propria ristrutturazione: le relazioni fra maggioranza e minoranze, le dinamiche fra centro e periferia all’interno dello Stato d’Israele e infine le diverse politiche economiche israeliane.
In questo modo ha sviluppato un proprio stile imprenditoriale, specializzandosi per lo più nei settori alimentare, tessile e edile, ma è riuscita raramente a penetrare nei settori più privilegiati dell’economia.
L’industria araba è costituita per lo più da piccole e medie imprese famigliari con una media di 15 dipendenti, spesso di sesso femminile. La sua presenza in Israele è profondamente territoriale. Circa i due terzi degli impianti manifatturieri sono collocati in zone residenziali a maggioranza etnica araba, spesso all’interno di appartamenti e comunque in zone carenti di infrastrutture.
Secondo i dati raccolti dall’Istituto Nazionale per la Statistica (cbs - Central Bureau of Statistics, l’equivalente del nostro istat) nel 1992, le aziende di proprietà araba rappresentavano nei primi anni Novanta quasi il 6 per cento del totale delle aziende israeliane con più di 5 dipendenti.
Una percentuale assai significativa che mostra la vitalità di quest’imprenditoria,
nonostante le difficoltà in cui opera.

3. erez e l’imprenditoria araba

Come si è detto nel precedente paragrafo, uno dei maggiori problemi per l’imprenditoria araba in Israele continua ad essere il difficile equilibrio fra integrazione intra e inter etnica.
Parte delle problematiche derivanti da questa dicotomia risulta strettamente legata alla collocazione geografica delle aziende.
Tale imprenditoria risulta fortemente penalizzata dalla propria localizzazione.
In quanto industria fortemente territoriale, essa tende a rafforzare l’integrazione intra-etnica a discapito di quella inter-etnica. Da una parte i legami con la realtà sociale dell’insediamento d’origine risultano indispensabili per la creazione dell’azienda, per l’accumulo del capitale necessario e della forza lavoro. Dall’altra, sono questi stessi legami a costituire un potente freno alla crescita e all’integrazione con l’economia israeliana.
Erez, con la sua presenza, si è posta per anni come la soluzione ideale a questo problema.Non a caso più della metà delle imprese dell’area sono a tutt’oggi di proprietà araba. Si tratta infatti della soluzione più efficace per mantenere un equilibrio fra la necessità di preservare forti legami con il tessuto sociale locale e lo slancio verso nuove economie e frontiere sul mercato israeliano.
Erez, sfruttando appieno le infrastrutture esistenti, contribuisce alla creazione di reti di conoscenze e legami con l’economia israeliana e promuove lo scambio delle conoscenze. Tutto questo senza che l’imprenditoria araba debba rinunciare alla propria appartenenza locale.
Nella sua valenza estetica di terra di confine, nella sfera etica di dialogo fra due etnie con diverse potenzialità, la zona industriale di Erez ha permesso per decenni il coordinamento delle tre principali dimensioni dell’imprenditoria palestinese: la complessità e l’intensità delle reti di legami, le relazioni di potere fra la società israeliana e quella locale e l’espansione degli orizzonti della propria coscienza imprenditoriale.
La ricchezza, anche materiale, di quest’esperienza è conseguenza diretta dell’iniziale tensione estetico-economica, trasformatasi successivamente in opportunità etica per gli scambi e le relazioni interumane attivate.

4. estetica e management

L’estetica sembra coinvolgere la comunità economica di Erez anche a livello individuale, ovvero nello stile di management dei capitani d’industria locali.
A questo proposito, John Dobson delinea nel proprio saggio Tre Contesti di Business: Dal Tecnico-Morale all’Estetico tre stili di management post-moderni. Per Dobson il modo di fare business riflette per lo più la cultura circostante; egli individua tre contesti culturali primari che si declinano poi in tre stili di management ben definiti.
Secondo l’autore, esistono manager totalmente aderenti all’ontologia dell’economia finanziaria. Essi perseguono in maniera consistente e razionale la massimizzazione della propria ricchezza materiale. Incarnano l’homo oeconomicus per eccellenza e fanno derivare il proprio stile di management da quell’universo culturale che Dobson definisce come universo tecnico.
Esistono poi leader che perseguono anch’essi i propri obiettivi in maniera consistente e razionale, proprio come i manager tecnici. Essi però non mirano unicamente all’arricchimento personale e operano invece alla luce di determinati principi morali che guidano le loro azioni. Possono per esempio puntare alla massimizzazione del benessere sociale, oppure di coloro che sono più svantaggiati all’interno della società. Agiscono in definitiva in maniera logica e razionale, come i manager appartenenti all’universo tecnico. Eppure, poiché si confanno a determinati principi etici e morali, le loro azioni non saranno sempre in linea con le teorie economico finanziarie. L’universo culturale che condiziona questo tipo di leadership è definito dall’autore come universo morale.
Esiste, infine, una terza categoria di leader. Si tratta di dirigenti che operano in un universo culturale estremamente imprevedibile e relativamente poco conosciuto al giorno d’oggi. Questo stile di management non si adatta a principi gestionali scientifici e razionali. Seppur riconosce la necessità di creare ricchezza e perseguire obiettivi etici e morali, nega che questo tipo di motivazioni razionali possa essere il fine ultimo delle proprie imprese.
È uno stile attribuito a coloro che Dobson definisce dirigenti estetici, ovvero uomini e donne che non perseguono un vero e proprio obiettivo, ma che percepiscono il proprio universo come fondamentalmente caotico e imprevedibile, dove le leggi della logica e il pensiero razionale si trovano stretti. Questi manager si propongono di portare armonia e equilibrio come condizione estetica in quello che percepiscono come un contesto caotico e difficilmente gestibile. Sembrano essere proprio questi gli imprenditori di Erez.
Intrappolati in un conflitto brutale e senza senso, in balia di un’economia spesso paradossale e difficilmente comprensibile, tentano di dare un senso, di organizzare il caos.
In questa impresa sono accompagnati da una profonda preoccupazione etica: di come dovrebbe essere l’uomo per sé e di come dovrebbe plasmare la realtà perché essa sia migliore per tutti. Contestualmente, questi uomini sanno che tutto ciò non è raggiungibile applicando unicamente logiche predefinite e tentando di imporre il proprio pensiero razionale, ma sono convinti che la propria missione rientri anche nelle categorie dell’estetica.
Le loro azioni sono guidate in alternanza dal coraggio, dalle leggi economiche, dalla virtù, dalla compassione, dalla percezione del bello e del sublime.
L’impressione è che questi capitani d’impresa perseguano un miraggio, guidati da una visione in cui il giusto e il bello coincidono.
Gli imprenditori di Erez agiscono con modestia e sobrietà. Chiedono soltanto di poter continuare la propria opera quotidiana, già frenata dagli attacchi terroristici e dalle costrizioni delle misure di sicurezza che troppo spesso bloccano loro e gli operai oltre la linea di confine.
In un’intervista comparsa sul settimanale israeliano La-isha (2004), Rachel Ohanna, 46 anni, sposata con tre figli di 14, 21 e 25 anni, proprietaria di un piccolo stabilimento tessile da 15 anni ad Ashqelon sul Mediterraneo, racconta come abbia deciso di trasferirsi nella zona industriale di Erez appena tre anni fa.
Questa decisione fu dettata in origine solo da motivi economici in quanto il costo del lavoro veniva a ridursi del 50 per cento.
Rachel riuscì a creare in breve tempo un team di dipendenti affiatato e competitivo grazie al quale l’azienda fu ben presto in grado di soddisfare le esigenze dei grandi clienti della moda internazionale.
Dall’intervista traspare l’affetto di Rachel per i propri dipendenti e l’orgoglio per quella che, dal trasferimento a Erez, sente ormai come una propria creatura.
Rachel parla ancora del senso di sicurezza che nonostante la guerra e nonostante gli attacchi terroristici non l’abbandonava mai nel suo tragitto verso la fabbrica. Trapela la fiducia nei suoi operai consolidatasi nelle lunghe giornate e nelle altrettanto lunghe notti di lavoro assieme.
Si percepisce altresì la profonda disillusione dell’imprenditrice di Ashqelon nel vedere anche Erez, sul finire del 2004, nel mirino del terrorismo palestinese, vanificato il tentativo di cooperazione e di costruzione comune degli ultimi anni.
Affiora cupo tra le righe dell’intervista il senso di perdita che trascende il dispiacere per un semplice fallimento economico.
Nello stesso articolo si legge l’intervista a Viki Biton, 32 anni, sposata e madre di due figli di 5 e 11 anni, assistente del direttore delle risorse umane presso uno stabilimento per la messa in opera di serre, ubicato anch’esso nella zona industriale di Erez.
Viki racconta del suo arrivo a Erez otto anni e mezzo fa, anche lei per necessità e non certamente spinta da motivi ideologici.
Determinata in principio a considerare come momentaneo il suo trasferimento, ben presto anche lei si affeziona al nuovo lavoro, all’ambiente, alle persone.
Viki narra la propria metamorfosi.Confida come in principio, per paura dei 150 dipendenti arabi dello stabilimento, girasse con una bomboletta di gas anti-aggressione in borsetta e racconta come, nel volgere di due mesi, la propensione al dialogo, l’amicizia, l’attitudine alla condivisione di esperienze comuni fossero subentrati alla diffidenza. Le confidenze dei colleghi arabi sulla vita a Gaza, corrisposti dai racconti del vissuto personale di Viki, avevano contribuito alla conoscenza reciproca e alla creazione di un senso comune di appartenenza.
Come per Rachel, anche per Viki gli attacchi del terrorismo palestinese a Erez negli ultimi mesi irrompono come un fulmine a ciel sereno e vengono a incrinare il clima di un’azienda diventata oasi di pace e di dialogo. Viki conclude affermando provocatoriamente che la ricerca di un posto di lavoro altrove non è assolutamente realistica e rilevante, nonostante lo stato di fermo di tutta la zona industriale per gli attacchi terroristici palestinesi compiuti con l’appoggio di infiltrati negli stessi stabilimenti della regione.
È interessante, infine, l’intervista a Zippi Moldovan, 45 anni, sposata, madre di due figli di 20 e 25 anni, a Erez dirigente amministrativa di uno stabilimento che produce corsetti antiproiettile.
Per Zippi il lavoro a Erez è divenuto presto un’affermazione ideologica. La posta in gioco è creare le condizioni affinché la cooperazione e il dialogo mettano le radici in quella difficile realtà. Secondo lei il lavorare fianco a fianco, israeliani e palestinesi, non può che favorire la comprensione reciproca.
Con il susseguirsi degli attentati terroristici, le viene proposto un trasferimento
presso un altro stabilimento della stessa azienda, ma Zippi rifiuta.
Come il suo datore di lavoro, Yossi Passbinder, accoltellato durante la prima intifada da un terrorista palestinese infiltratosi nello stabilimento, anche Zippi rimane profondamente convinta della propria opera. Non richiede l’indennizzo che le spetterebbe di diritto per i rischi che corre sul posto di lavoro; è convinta che l’unica alternativa alla reciproca distruzione tra vicini di casa stia prima nella cooperazione e successivamente nel dialogo.

5. il futuro sperato

Lo scambio culturale, il dialogo, il trasferimento di conoscenze e di tecnologie costituiscono oggi i semi di quello che potrebbe essere lo sviluppo potenziale di tutta la striscia di Gaza, in particolare alla luce del ritiro imminente dell’esercito israeliano. In definitiva, si intuisce come Erez sia stato molto più che una semplice zona industriale estrema. Se è vero che inizialmente sono stati, assieme al basso costo del lavor, le agevolazioni, gli indennizzi e gli incentivi a spingere numerosi imprenditori a dislocare le proprie attività a nord della striscia di Gaza, al confine, è altrettanto vero che, a dispetto dell’inconsapevolezza degli attori israeliani e palestinesi, la dimensione etica ha preso il sopravvento in questa iniziativa, ponendo le basi per un dialogo pacifico fra le parti.
Se il terrorismo palestinese non avrà il sopravvento, se il ritiro dell’esercito israeliano sarà sfruttato dalla controparte palestinese per costruire e non per distruggere e fare guerra allo Stato d’Israele, è plausibile immaginare l’aprirsi di tutta la striscia di Gaza al percorso di Erez.
E allora Erez sarà stato il laboratorio di un esperimento coronato dal successo e replicabile come tale in tutte le aree di confine in preda all’instabilità e a conflitti endemici.
Infatti, secondo il modello di Erez, invasioni preventive, migrazioni terroristiche, relazioni e aiuti a distanza cederebbero il posto al dialogo dei confini e alla dialettica della cooperazione. Grazie a quest’ultima, a partire dal versante economico, diventerebbe possibile la creazione di un dialogo decentrato, ai confini, opposto alla comunicazione centrica, caratteristica dei nostri tempi.
Un dialogo così impostato feconderebbe, in un secondo tempo, i centri stessi che lo hanno originato e porterebbe quindi alla genesi di un’alternativa alla guerra.
Il percorso periferia-centro adottato ad Erez permette di definire un modello teorico per la soluzione dei conflitti.

1. Il quadro generale è quello di una situazione conflittuale fra etnie e sistemi culturali più o meno geograficamente localizzata.

2. A questa si accompagnano a livello periferico diverse manifestazioni esogene, attrito ai confini, guerra armata, terrorismo.

3. I sistemi centrali tentano diverse soluzioni, impostando fra loro una relazione più o meno violenta, finalizzata a far prevalere la propria percezione.

4. I sistemi centrali, spinti da fini meramente opportunistici (economie sui costi di produzione per quanto concerne Erez), avviano nelle periferie, ai propri confini, un’azione esclusivamente superficiale, paragonabile ad una operazione di chirurgia estetica, volta a sanare cicatrici locali.

5. La terapia arreca benefici più profondi e inattesi: la comunicazione generata in periferia, anche in virtù della prossimità, si estende ai centri. Si avvertono e si fanno palesi le conseguenze etiche dell’intervento.

6. Emerge infine il primato del principio «cooperare per pensare» su quello di “pensare alla cooperazione”.

bibliografia di riferimento

Central Bureau of Statistics, Statistical Abstracts of Israel, Jerusalem, 1992.

Curran, J., Blackburn, R., 1994, Small firms and local economic networks, Paul Chapman, London
1994.

Dobson, J., Three Business Contexts: From The Technical and Moral, to the Aesthetic, «Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies», 3, 1-1998.

Mordechai, A., Hoshvot al avodà, lo al sakanà «La-Isha», 4.12.2000, pp. 90-92.

Schnell, I., Benenson, I., Sofer, M., The Spatial Pattern of Arab Industrial Markets in Israel, «Annals of the Association of American Geographers», 89, 2, 1999, pp. 311-36.

Sofer, M., Schnell, I., Unbalanced Embeddedness of Ethnic Entrepreneurship The Israeli Arab Case, «International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research», 8, 1/2-2002, pp. 54-68.