Velocità

La Velocità Divorante

La diversità all’interno dell’azienda, le dimensioni temporali e la performance dei gruppi di lavoro sono il tema dello studio di S. Beena Saji,Workforce Diversity, Temporal Dimensions and Team Performance. Secondo l’Autore le organizzazioni vivono oggi all’insegna della velocità: velocità nello sviluppo di nuovi prodotti, velocità nella risposta ai clienti, velocità nella soluzione dei problemi. Data la dimensione transnazionale delle aziende moderne, spesso diverse funzioni e membri di uno stesso gruppo di lavoro si trovano, dispersi geograficamente, a dover coordinare le proprie attività. Da qui l’importanza delle differenti percezioni del tempo, a seconda della provenienza culturale e geopolitica. La prestazione del team - interessante evoluzione del concetto di gruppo di lavoro a opera dei teorici delle risorse umane - dovrebbe superare quella della somma degli individui che lo compongono. Il gruppo di lavoro rimane essenzialmente la somma di due o più persone che interagiscono e condividono alcuni obiettivi. Diversamente, il team possiede alcune fondamentali caratteristiche: le azioni dei propri componenti risultano coordinate e interdipendenti, ogni componente possiede un ruolo specifico e ben definito (non necessariamente in maniera formale), esistono «forti» obiettivi e mete condivise. Il team è in qualche modo assimilabile ad un organismo, a un sistema coeso che possiede una propria identità. I componenti del team percepiscono la propria interdipendenza, operano in virtù di valori condivisi e obiettivi comuni, contribuiscono attivamente alla definizione di questi ultimi e dei percorsi migliori per raggiungerli, confidano negli altri componenti e quindi riescono a esprimersi in totale apertura, comunicano senza difficoltà, percepiscono l’appoggio dei componenti del team nei loro confronti e sono quindi spinti all’apprendimento costante, gestiscono attivamente e collegialmente i conflitti e condividono un impegno reciproco nei confronti delle mete comuni. L’evoluzione del concetto di team e le nuove tecnologie, assieme al contesto economico odierno, hanno portato alla nascita di team interculturali, interfunzionali e transnazionali. Lo studio di queste diverse tipologie è all’ordine del giorno in ambito di gestione delle risorse umane.
Il team, unendo in sé diverse capacità e competenze, dovrebbe risultare avvantaggiato rispetto al singolo individuo. Tra le fondamentali differenze del team rispetto al gruppo di lavoro troviamo la sua maggiore flessibilità e la sua intrinseca elasticità. Come è stato ricordato prima, la dispersione geografica delle aziende moderne richiede la capacità di gestire le differenze tra gli individui che le compongono. Differenze che si fanno sentire a livello individuale, culturale e organizzativo. L’orizzonte temporale, a detta dell’Autore, varia significativamente a seconda delle radici culturali dell’individuo. Florence Kluckhohn e Fred Strodtbeck (1961) individuano tre orientamenti culturali relativamente alla percezione del tempo: culture basate sull’essere, culture basate sul divenire e culture orientate al fare. Le prime pongono l’accento sulla gratificazione immediata e sull’azione spontanea e non pianificata. Le seconde si concentrano sulle proiezioni future e sul risultato a lungo termine. Le ultime sottolineano l’importanza dell’auto-realizzazione e sono orientate tanto a breve quanto a lungo termine.
Il tempo può essere classificato come fenomeno in sé o come elemento epifenomenale (ovvero la cui esistenza è legata agli eventi). La percezione del tempo può essere oggettiva o soggettiva, lineare, ciclica o puntuale, discreta o continua, orientata oppure assoluta. Secondo Mary J.Waller, Jeffrey M. Conte, Cristina B. Gibson e Mason A. Carpenter (2001), le percezioni individuali dell’urgenza e della prospettiva temporale risultano critiche per la performance dei team.
Si delineano, a questo punto, quattro profili tipici: gli «stipatori», gli organizzatori, gli intermediari e i visionari. Gli stipatori sono orientati al presente e hanno un’alta sensibilità all’urgenza, gli organizzatori sono orientati al futuro e hanno anch’essi una forte sensibilità all’urgenza. Gli intermediari, cioè coloro che riescono a razionalizzare, spiegare e comunicare i problemi aziendali, sono orientati al presente e hanno una limitata sensibilità all’urgenza. I visionari, infine, sono orientati al futuro e anche loro hanno una limitata sensibilità all’urgenza.
Trattandosi di orientamenti profondi, legati al profilo culturale dell’individuo e
alla sua personalità, i precedenti tipi investiranno fortemente la gestione di team
multinazionali. Poiché nell’interazione sociale e di gruppo i simili tendono ad attrarsi (Barsade et al., 2000), gruppi eterogenei sotto il profilo della percezione temporale potrebbero dare origine, al proprio interno, a dinamiche controproducenti e creare fenomeni di isolamento e insoddisfazione. Allo stesso modo, secondo l’Autore, la diversità e l’eterogeneità dei gruppi, se gestite propriamente, sono alla base della creazione di vantaggio competitivo e di sviluppo di dinamiche innovative spesso inimitabili.
La disciplina del diversity management si preoccupa di studiare la gestione di queste dinamiche. Tradizionalmente, nell’approccio alla pluralità
in ambito sociale, è presente una chiara dicotomia: da una parte si situano le
teorie basate sul melting pot statunitense, che prevede l’integrazione delle diverse culture per la creazione di un’unica nuova cultura.
Dall’altra, abbiamo la società multiculturale che postula la coesistenza al proprio
interno di diverse etnie e culture. Proiettata in ambito aziendale, la dicotomia assume nell’immediato aspetti molto pragmatici. Diversi studi rivelano una migliore performance dei team che condividono, almeno in parte, le rappresentazioni cognitive dei problemi e dei sistemi (Rouse, Cannon-Bowers e Salas 1992). La coincidenza delle rappresentazioni temporali dei membri di un team si rivela, a detta dell’Autore, fondamentale per la costruzione di modelli mentali condivisi. La percezione condivisa del tempo all’interno di un team influenza positivamente la sua prestazione. Secondo alcune ricerche (ma non tutte) risulta molto difficile cambiare a livello individuale l’approccio culturale al tempo, che sembra invece possedere la stabilità caratteristica dei tratti della personalità (Landy et al. 1991;Macan 1994; Shahani, Weiener e Strait 1993). L’Autore sviluppa, di conseguenza, un modello per la prestazione dei team che tiene conto dell’influenza sulla percezione del tempo di tutte le variabili elencate. L’età, la nazionalità e il sesso (variabili esplicite), la personalità, la cultura, l’esperienza e l’educazione (variabili implicite) influenzano la percezione del tempo degli individui all’interno delle aziende. L’importanza dei compiti da svolgere, la loro significatività, le norme aziendali e l’orientamento temporale prevalente in azienda fungono, invece, da moderatori della prestazione
e si mescolano con le variabili mediatrici rappresentate dalla percezione del
tempo e dall’orientamento temporale individuale.
Insieme, variabili causali, moderatori e variabili mediatrici compongono
l’assetto temporale aziendale dei team. La ricerca effettuata dall’Autore mostra
chiaramente, contrariamente alle previsioni, i vantaggi a medio termine di team
eterogenei. Questi ultimi, infatti, dopo un periodo iniziale di «avviamento», risultano operare più efficacemente dei team omogenei.
La presenza di individui con un forte orientamento alle scadenze in azienda,
anche qualora il clima aziendale risulti avverso, può fungere da motore motivazionale e aumentare l’efficacia del team. Dalla ricerca risulta altresì evidente la presenza di processi di adattamento, contrariamente a quanto ipotizzato precedentemente, nella percezione temporale degli individui a seguito dell’identificazione con l’azienda. Questi processi si originerebbero
dall’interazione con i colleghi e dalle necessità correlate agli obiettivi operativi.
In conclusione, risulta critico l’equilibrio tra la predisposizione determinata dalle
variabili più profonde dell’individuo e la sua capacità di adattamento ai nuovi modelli proposti dall’azienda. Si tratterà quindi di gestire la formazione del team scegliendo accuratamente i suoi componenti e allo stesso tempo di agire sulla cultura aziendale per far sì che questa promuova l’apertura e la collaborazione all’insegna dell’eterogeneità.

Innovare

Innova i nostri giorni come kedem.
In Ebraico la parola nuovo Hadash ha la stessa radice di mese Hodesh. Kedem appartiene invece all’area semantica di Kodem, prima, quindi precedente, primordiale. Shana, anno, condivide la radice di cambiamento Shinui.
Nello scrivere indelebile su carta bianca, tutti i pensieri più profondi riguardo all’innovazione, al cambiamento, tutte le riflessioni sulla dicotomia fra tempo ciclico, Kairos, e tempo lineare, Cronos, mi sembrano improvvisamente perdere spessore. Si appiattiscono. Anche i segnali radicati nelle forme stesse della lingua ebraica smarriscono quella vitalità effervescente che ne caratterizza la tradizione orale, trasmessa dai maestri attraverso le generazioni. Così mi sembra di cogliere, seppure da lontano, il motivo per cui buona parte della Torà sia stato tramandato lungo i secoli per via orale. Da cui l’appellativo di Torà shebeal pè, letteralmente, Torà che sta sulla bocca. Forse è proprio questo tipo di memoria, presente, dinamica, che sta sulla bocca, a permettere che il passato non si cristallizzi, a far si che esso si possa trasformare in futuro. È grazie a questa memoria, così umana, dialogale, al di fuori dei musei, delebile, sfuggente, papiro-repellente, che diviene possibile rinnovare. Ecco perché mio padre insiste sempre sulla necessità di mandare a memoria il testo. Io purtroppo godo di una capacità mnemonica squisitamente procedurale e riesco a dimenticare testi e nomi ad una velocità sorprendente. Eppure mi rendo conto che è quel «sulla bocca» a mancare. Se si trova sulla soglia fra dentro e fuori, se si trova qui (in Ebraico qui [po] e bocca [pe] si scrivono allo stesso modo), la conoscenza permane, non viene dimenticata.

D’altra parte tutto il mondo aziendale sembra fremere al solo eco della parola innovazione. Va di moda. A parte qualche sacca di resistenza che ancora pratica l’antico culto dell’ottimizzazione, alla ricerca dell’efficienza e della riduzione dei costi, la nuova economia è votata appunto al nuovo. Al rinnovo. Il mondo cambia velocemente, è quindi necessario essere flessibili. Abbracciare il cambiamento, provocarlo, cambiarsi, cambiare l’ambiente circostante. La resistenza al cambiamento va contrastata, gestita, parola magica! Fiumi di formazione, società di consulenza in assetto da battaglia. E la ricerca scientifica corre veloce. Centinaia di articoli pubblicati, studi empirici, case study, interviste, questionari, nuove scale, metri di misura per l’innovazione. Si parla di gestione dell’innovazione. Ci si interroga sul ruolo delle conoscenze tacite nei processi innovativi. Come creare una cultura aziendale che supporti l’innovazione? Come far si che questa nuova cultura produca risultati concreti? Esiste forse una relazione tra cultura nazionale e livelli di innovazione nelle aziende locali? Ovviamente non può mancare un punto interrogativo inerente il legame fra strategia delle organizzazioni e innovazione, fra caratteristiche individuali e innovatività. Da qui alla ricerca di pattern d’innovazione a lume di candela il passo è breve. In modo particolare mi ha colpito il tentativo di distinguere fra innovazione radicale e innovazione incrementale. Sembrano proprio esistere due ritmi differenti nei processi d’innovazione. Uno è continuo: prodotti e servizi evolvono, migliorano, cambiano su una matrice predefinita. L’altro è invece discreto. Qui l’invenzione è totale, assoluta, non sembra esservi alcun legame apparente con il passato.

Io per contro penso che sia proprio questo secondo tipo di innovazione ad avere un legame straordinariamente profondo con il passato, con l’anteriorità dice mio padre. In effetti mi torna in mente una sua frase. Moshè è un prodotto del popolo ebraico in quel momento. Dopo Auschwitz sarebbe forse stato possibile produrre un altro Moshè. È l’elaborazione del passato, che plasma un determinato presente collettivo, a produrre l’innovazione radicale. Eppure, proprio mentre scrivo, mi rendo conto che il mio pensiero potrebbe essere solamente frutto della necessità molto umana di collocare gli eventi in un sistema deterministico. Un tentativo di eliminare il caso dall’orizzonte, di contenere il caos semplicemente ignorandolo. Anche su questo si potrebbe fare uno studio statistico: misurate l’intensità dell’intenzionalità di un gruppo sociale e cercate la possibile correlazione fra questa e la presenza di eventi dirompenti nella storia del gruppo. Sento però che la cosa potrebbe assumere un sapore piuttosto limitante anche per me, che uso cercare conforto nella razionalità sicura della ricerca empirica.

Jazzprovvisazione

Uno dei parallelismi più noti in materia di improvvisazione aziendale riguarda il jazz. I maestri del jazz compongono e suonano contemporaneamente la propria musica.Non esistono seconde possibilità e non è possibile programmare o pianificare, proprio come succede talvolta in azienda, di fronte a problemi imprevisti e sotto la pressione del tempo. Frank J. Barrett nel proprio lavoro Managing and Improvising: Lessons from Jazz [1998] si occupa proprio di questo parallelismo. Il jazz può essere un’esperienza meravigliosa, sostiene l’autore, dove le canzoni fungono da struttura minima all’interno della quale prende posto l’interazione spontanea fra i musicisti. Ciò che impedisce la disgregazione della musica è l’anticipazione del futuro, sulla base delle espressioni musicali passate.All’ascolto delle note e dei motivi appena suonati dai colleghi, i jazzisti tentano di anticipare e indovinare ciò che seguirà e scelgono di conseguenza cosa suonare. In ogni dato momento è possibile introdurre nuovi elementi inaspettati che cambiano radicalmente il corso della performance. All’interno dei sottili limiti condivisi della convenzione musicale,prende forma fra i musicisti una continua negoziazione collettiva e un’incessante rifinitura reciproca che impediscono alla musica di tramutarsi in caos e rumore. Non bisogna però lasciarsi fuorviare dall’apparente libertà dei musicisti e pensare che le improvvisazioni siano prodotte estemporaneamente e senza preparazione alcuna. Al contrario, i musicisti jazz fanno costantemente pratica della loro arte e ripetono senza sosta i pezzi e gli accordi dei grandi solisti. Per prepararsi alla spontaneità, i jazzisti si allenano incessantemente, provando e riprovando il brano musicale, affinché le loro conoscenze divengano tacite, ma non si tramutino in automatismi. La caduta nell’automatismo è infatti uno dei maggiori pericoli per il jazzista, il quale rischia per l’appunto di rifugiarsi involontariamente in pezzi conosciuti anziché lasciar prevalere la propria creatività, assumendosi il rischio di fallire, nel tentativo di produrre qualcosa di nuovo e genuino. Per acquisire sicurezza, secondo Barrett, è necessario allenarsi costantemente ad affrontare nuovi «territori», a convivere con l’ignoto. Solo così diventa possibile lasciarsi andare, permettendo alla musica di prendere il sopravvento e fluire. Nella metà degli anni Sessanta,Miles Davis formò una band di artisti completamente alle prime armi. I suoi componenti Herbie Hancock e Tony Williams erano freschi di liceo,Wayne Shorter e Ron Carter, completamente nuovi sulla scena del jazz newyorkese.Davis, contrariamente a quanto appena evidenziato da Barrett, proibì assolutamente alla band di esercitarsi e provare. Spiegò loro che non dovevano apprendere alcuna canzone in maniera automatica, per poter raggiungere il massimo della propria capacità cognitiva quando era essenziale: durante i concerti. Nel bel mezzo della performance, Davis richiamava canzoni note in chiave diversa, per spiazzare completamente i quattro e impedire loro di far riferimento a qualsivoglia materiale conosciuto. Interrompendo frequentemente i propri musicisti, ma lasciando loro un minimo necessario di struttura, il jazzista praticava quello che l’autore definisce una competenza provocatoria. I tre principi alla base di tale competenza - gestione incrementale dell’ansia, competenza affermativa (ovvero forte trasmissione della fiducia nelle capacità dei musicisti) e movimento collettivo nel tempo (partecipazione incondizionata dei musicisti grazie alla carenza di tempo per riflettere e bloccarsi) - permisero alla band di Davis di suonare quelli che ancora oggi sono considerati fra i migliori pezzi di jazz al mondo. Allo stesso modo, sostiene l’autore, i manager che si trovano nelle condizioni di affrontare situazioni ambigue e destrutturate possono fare riferimento ai principi dell’improvvisazione nel jazz. Per rafforzare la capacità di improvvisazione dei dipendenti, le aziende dovrebbero sottoporli al maggior numero possibile di esperienze nuove e destabilizzanti, in una sorta di job rotation portata all’estremo. Come i musicisti jazz, i manager dovrebbero ricorrere più spesso alla rivisitazione retroattiva degli avvenimenti, nel tentativo di spiegare e dare senso a quelle che all’atto pratico erano state delle azioni totalmente improvvisate. È altresì necessario che le risorse aziendali acquisiscano la capacità propria dei jazzisti di costruire sui propri errori (accentuando, integrando, deviando, variando la propria azione corrente). Errori che non andranno quindi assolutamente puniti, bensì intesi come nuove opportunità su cui creare vantaggio competitivo per l’azienda. Per permettere un’apertura così vitale per le organizzazioni si applicherà, all’interno dell’azienda, l’«apprezzamento incondizionato». Anziché giudicare, criticare o commentare le azioni dei colleghi e gli avvenimenti, si assumerà per principio che ogni avvenimento, ogni azione, sia positiva e contenga in sé un potenziale di crescita da coltivare e supportare collettivamente. In tal senso risulta di grande aiuto, secondo Barrett, il senso del gioco e dello scherzo. Esso infatti, in alternativa alla serietà, non inibisce la capacità di improvvisare e permette l’instaurarsi di un’atmosfera di fiducia e cooperazione.