Jazzprovvisazione

Uno dei parallelismi più noti in materia di improvvisazione aziendale riguarda il jazz. I maestri del jazz compongono e suonano contemporaneamente la propria musica.Non esistono seconde possibilità e non è possibile programmare o pianificare, proprio come succede talvolta in azienda, di fronte a problemi imprevisti e sotto la pressione del tempo. Frank J. Barrett nel proprio lavoro Managing and Improvising: Lessons from Jazz [1998] si occupa proprio di questo parallelismo. Il jazz può essere un’esperienza meravigliosa, sostiene l’autore, dove le canzoni fungono da struttura minima all’interno della quale prende posto l’interazione spontanea fra i musicisti. Ciò che impedisce la disgregazione della musica è l’anticipazione del futuro, sulla base delle espressioni musicali passate.All’ascolto delle note e dei motivi appena suonati dai colleghi, i jazzisti tentano di anticipare e indovinare ciò che seguirà e scelgono di conseguenza cosa suonare. In ogni dato momento è possibile introdurre nuovi elementi inaspettati che cambiano radicalmente il corso della performance. All’interno dei sottili limiti condivisi della convenzione musicale,prende forma fra i musicisti una continua negoziazione collettiva e un’incessante rifinitura reciproca che impediscono alla musica di tramutarsi in caos e rumore. Non bisogna però lasciarsi fuorviare dall’apparente libertà dei musicisti e pensare che le improvvisazioni siano prodotte estemporaneamente e senza preparazione alcuna. Al contrario, i musicisti jazz fanno costantemente pratica della loro arte e ripetono senza sosta i pezzi e gli accordi dei grandi solisti. Per prepararsi alla spontaneità, i jazzisti si allenano incessantemente, provando e riprovando il brano musicale, affinché le loro conoscenze divengano tacite, ma non si tramutino in automatismi. La caduta nell’automatismo è infatti uno dei maggiori pericoli per il jazzista, il quale rischia per l’appunto di rifugiarsi involontariamente in pezzi conosciuti anziché lasciar prevalere la propria creatività, assumendosi il rischio di fallire, nel tentativo di produrre qualcosa di nuovo e genuino. Per acquisire sicurezza, secondo Barrett, è necessario allenarsi costantemente ad affrontare nuovi «territori», a convivere con l’ignoto. Solo così diventa possibile lasciarsi andare, permettendo alla musica di prendere il sopravvento e fluire. Nella metà degli anni Sessanta,Miles Davis formò una band di artisti completamente alle prime armi. I suoi componenti Herbie Hancock e Tony Williams erano freschi di liceo,Wayne Shorter e Ron Carter, completamente nuovi sulla scena del jazz newyorkese.Davis, contrariamente a quanto appena evidenziato da Barrett, proibì assolutamente alla band di esercitarsi e provare. Spiegò loro che non dovevano apprendere alcuna canzone in maniera automatica, per poter raggiungere il massimo della propria capacità cognitiva quando era essenziale: durante i concerti. Nel bel mezzo della performance, Davis richiamava canzoni note in chiave diversa, per spiazzare completamente i quattro e impedire loro di far riferimento a qualsivoglia materiale conosciuto. Interrompendo frequentemente i propri musicisti, ma lasciando loro un minimo necessario di struttura, il jazzista praticava quello che l’autore definisce una competenza provocatoria. I tre principi alla base di tale competenza - gestione incrementale dell’ansia, competenza affermativa (ovvero forte trasmissione della fiducia nelle capacità dei musicisti) e movimento collettivo nel tempo (partecipazione incondizionata dei musicisti grazie alla carenza di tempo per riflettere e bloccarsi) - permisero alla band di Davis di suonare quelli che ancora oggi sono considerati fra i migliori pezzi di jazz al mondo. Allo stesso modo, sostiene l’autore, i manager che si trovano nelle condizioni di affrontare situazioni ambigue e destrutturate possono fare riferimento ai principi dell’improvvisazione nel jazz. Per rafforzare la capacità di improvvisazione dei dipendenti, le aziende dovrebbero sottoporli al maggior numero possibile di esperienze nuove e destabilizzanti, in una sorta di job rotation portata all’estremo. Come i musicisti jazz, i manager dovrebbero ricorrere più spesso alla rivisitazione retroattiva degli avvenimenti, nel tentativo di spiegare e dare senso a quelle che all’atto pratico erano state delle azioni totalmente improvvisate. È altresì necessario che le risorse aziendali acquisiscano la capacità propria dei jazzisti di costruire sui propri errori (accentuando, integrando, deviando, variando la propria azione corrente). Errori che non andranno quindi assolutamente puniti, bensì intesi come nuove opportunità su cui creare vantaggio competitivo per l’azienda. Per permettere un’apertura così vitale per le organizzazioni si applicherà, all’interno dell’azienda, l’«apprezzamento incondizionato». Anziché giudicare, criticare o commentare le azioni dei colleghi e gli avvenimenti, si assumerà per principio che ogni avvenimento, ogni azione, sia positiva e contenga in sé un potenziale di crescita da coltivare e supportare collettivamente. In tal senso risulta di grande aiuto, secondo Barrett, il senso del gioco e dello scherzo. Esso infatti, in alternativa alla serietà, non inibisce la capacità di improvvisare e permette l’instaurarsi di un’atmosfera di fiducia e cooperazione.