Velocità

La Velocità Divorante

La diversità all’interno dell’azienda, le dimensioni temporali e la performance dei gruppi di lavoro sono il tema dello studio di S. Beena Saji,Workforce Diversity, Temporal Dimensions and Team Performance. Secondo l’Autore le organizzazioni vivono oggi all’insegna della velocità: velocità nello sviluppo di nuovi prodotti, velocità nella risposta ai clienti, velocità nella soluzione dei problemi. Data la dimensione transnazionale delle aziende moderne, spesso diverse funzioni e membri di uno stesso gruppo di lavoro si trovano, dispersi geograficamente, a dover coordinare le proprie attività. Da qui l’importanza delle differenti percezioni del tempo, a seconda della provenienza culturale e geopolitica. La prestazione del team - interessante evoluzione del concetto di gruppo di lavoro a opera dei teorici delle risorse umane - dovrebbe superare quella della somma degli individui che lo compongono. Il gruppo di lavoro rimane essenzialmente la somma di due o più persone che interagiscono e condividono alcuni obiettivi. Diversamente, il team possiede alcune fondamentali caratteristiche: le azioni dei propri componenti risultano coordinate e interdipendenti, ogni componente possiede un ruolo specifico e ben definito (non necessariamente in maniera formale), esistono «forti» obiettivi e mete condivise. Il team è in qualche modo assimilabile ad un organismo, a un sistema coeso che possiede una propria identità. I componenti del team percepiscono la propria interdipendenza, operano in virtù di valori condivisi e obiettivi comuni, contribuiscono attivamente alla definizione di questi ultimi e dei percorsi migliori per raggiungerli, confidano negli altri componenti e quindi riescono a esprimersi in totale apertura, comunicano senza difficoltà, percepiscono l’appoggio dei componenti del team nei loro confronti e sono quindi spinti all’apprendimento costante, gestiscono attivamente e collegialmente i conflitti e condividono un impegno reciproco nei confronti delle mete comuni. L’evoluzione del concetto di team e le nuove tecnologie, assieme al contesto economico odierno, hanno portato alla nascita di team interculturali, interfunzionali e transnazionali. Lo studio di queste diverse tipologie è all’ordine del giorno in ambito di gestione delle risorse umane.
Il team, unendo in sé diverse capacità e competenze, dovrebbe risultare avvantaggiato rispetto al singolo individuo. Tra le fondamentali differenze del team rispetto al gruppo di lavoro troviamo la sua maggiore flessibilità e la sua intrinseca elasticità. Come è stato ricordato prima, la dispersione geografica delle aziende moderne richiede la capacità di gestire le differenze tra gli individui che le compongono. Differenze che si fanno sentire a livello individuale, culturale e organizzativo. L’orizzonte temporale, a detta dell’Autore, varia significativamente a seconda delle radici culturali dell’individuo. Florence Kluckhohn e Fred Strodtbeck (1961) individuano tre orientamenti culturali relativamente alla percezione del tempo: culture basate sull’essere, culture basate sul divenire e culture orientate al fare. Le prime pongono l’accento sulla gratificazione immediata e sull’azione spontanea e non pianificata. Le seconde si concentrano sulle proiezioni future e sul risultato a lungo termine. Le ultime sottolineano l’importanza dell’auto-realizzazione e sono orientate tanto a breve quanto a lungo termine.
Il tempo può essere classificato come fenomeno in sé o come elemento epifenomenale (ovvero la cui esistenza è legata agli eventi). La percezione del tempo può essere oggettiva o soggettiva, lineare, ciclica o puntuale, discreta o continua, orientata oppure assoluta. Secondo Mary J.Waller, Jeffrey M. Conte, Cristina B. Gibson e Mason A. Carpenter (2001), le percezioni individuali dell’urgenza e della prospettiva temporale risultano critiche per la performance dei team.
Si delineano, a questo punto, quattro profili tipici: gli «stipatori», gli organizzatori, gli intermediari e i visionari. Gli stipatori sono orientati al presente e hanno un’alta sensibilità all’urgenza, gli organizzatori sono orientati al futuro e hanno anch’essi una forte sensibilità all’urgenza. Gli intermediari, cioè coloro che riescono a razionalizzare, spiegare e comunicare i problemi aziendali, sono orientati al presente e hanno una limitata sensibilità all’urgenza. I visionari, infine, sono orientati al futuro e anche loro hanno una limitata sensibilità all’urgenza.
Trattandosi di orientamenti profondi, legati al profilo culturale dell’individuo e
alla sua personalità, i precedenti tipi investiranno fortemente la gestione di team
multinazionali. Poiché nell’interazione sociale e di gruppo i simili tendono ad attrarsi (Barsade et al., 2000), gruppi eterogenei sotto il profilo della percezione temporale potrebbero dare origine, al proprio interno, a dinamiche controproducenti e creare fenomeni di isolamento e insoddisfazione. Allo stesso modo, secondo l’Autore, la diversità e l’eterogeneità dei gruppi, se gestite propriamente, sono alla base della creazione di vantaggio competitivo e di sviluppo di dinamiche innovative spesso inimitabili.
La disciplina del diversity management si preoccupa di studiare la gestione di queste dinamiche. Tradizionalmente, nell’approccio alla pluralità
in ambito sociale, è presente una chiara dicotomia: da una parte si situano le
teorie basate sul melting pot statunitense, che prevede l’integrazione delle diverse culture per la creazione di un’unica nuova cultura.
Dall’altra, abbiamo la società multiculturale che postula la coesistenza al proprio
interno di diverse etnie e culture. Proiettata in ambito aziendale, la dicotomia assume nell’immediato aspetti molto pragmatici. Diversi studi rivelano una migliore performance dei team che condividono, almeno in parte, le rappresentazioni cognitive dei problemi e dei sistemi (Rouse, Cannon-Bowers e Salas 1992). La coincidenza delle rappresentazioni temporali dei membri di un team si rivela, a detta dell’Autore, fondamentale per la costruzione di modelli mentali condivisi. La percezione condivisa del tempo all’interno di un team influenza positivamente la sua prestazione. Secondo alcune ricerche (ma non tutte) risulta molto difficile cambiare a livello individuale l’approccio culturale al tempo, che sembra invece possedere la stabilità caratteristica dei tratti della personalità (Landy et al. 1991;Macan 1994; Shahani, Weiener e Strait 1993). L’Autore sviluppa, di conseguenza, un modello per la prestazione dei team che tiene conto dell’influenza sulla percezione del tempo di tutte le variabili elencate. L’età, la nazionalità e il sesso (variabili esplicite), la personalità, la cultura, l’esperienza e l’educazione (variabili implicite) influenzano la percezione del tempo degli individui all’interno delle aziende. L’importanza dei compiti da svolgere, la loro significatività, le norme aziendali e l’orientamento temporale prevalente in azienda fungono, invece, da moderatori della prestazione
e si mescolano con le variabili mediatrici rappresentate dalla percezione del
tempo e dall’orientamento temporale individuale.
Insieme, variabili causali, moderatori e variabili mediatrici compongono
l’assetto temporale aziendale dei team. La ricerca effettuata dall’Autore mostra
chiaramente, contrariamente alle previsioni, i vantaggi a medio termine di team
eterogenei. Questi ultimi, infatti, dopo un periodo iniziale di «avviamento», risultano operare più efficacemente dei team omogenei.
La presenza di individui con un forte orientamento alle scadenze in azienda,
anche qualora il clima aziendale risulti avverso, può fungere da motore motivazionale e aumentare l’efficacia del team. Dalla ricerca risulta altresì evidente la presenza di processi di adattamento, contrariamente a quanto ipotizzato precedentemente, nella percezione temporale degli individui a seguito dell’identificazione con l’azienda. Questi processi si originerebbero
dall’interazione con i colleghi e dalle necessità correlate agli obiettivi operativi.
In conclusione, risulta critico l’equilibrio tra la predisposizione determinata dalle
variabili più profonde dell’individuo e la sua capacità di adattamento ai nuovi modelli proposti dall’azienda. Si tratterà quindi di gestire la formazione del team scegliendo accuratamente i suoi componenti e allo stesso tempo di agire sulla cultura aziendale per far sì che questa promuova l’apertura e la collaborazione all’insegna dell’eterogeneità.