Fiat e Giorgio Garuzzo

La mia prima automobile è stata una Fiat uno, motore Fire.
Maltrattandola ignobilmente percorrevo a tutta velocità la Milano-Genova. Uscita per Acqui, poi Rossiglione e quindi su sparato sino a Tiglieto a trovare la mia fidanzata, oggi mia moglie, in visita presso sua madre in paese.
L’automobile apparteneva a Lia, la mia tata, che anni prima aveva badato a mia madre e che qualche anno dopo avrebbe accudito i miei figli.
Spingevo la povera Uno all’inverosimile, in salita e quindi in discesa, di notte, di giorno, con la pioggia, con il sole, con la nebbia. Non si è mai fermata, salvo una volta in cui il motore semplicemente si rifiutò di proseguire. Breve sciopero di qualche ora per riprendere subito a marciare fedele.
Così è la Fiat. Al tempo i miei amici e compagni guidavano auto straniere, tedesche per la maggiore. Eppure, a discapito della fama inferiore della casa produttrice, la mia semplice Uno non vedeva meccanico da molto più tempo.
Ho questa convinzione: talvolta, non sempre, i prodotti sono la coagulazione di diverse e immateriali presenze all’interno dell’azienda. Non parlo di fantasmi, mi riferisco invece a una certa cultura, a un clima particolare, a pratiche, strutture, personalità, carisma, che in qualche modo finiscono per sublimare in una comunità d’intenti, la quale a sua volta porta alla creazione di un prodotto che di queste è intriso, che di queste è di fatto il prodotto (mi si perdoni il gioco di parole, prometto di non farlo più e nemmeno farò riferimento all’etimologia latina della parola).
Fiat di Giorgio Garuzzo è a mio avviso un fenomeno raro e prezioso nel contesto Italiano. I nostri top manager scrivono meno (oppure si fanno scrivere meno) dei propri colleghi anglosassoni. Eppure ho apprezzato ogni singola pagina dell’autobiografia dell’ex direttore generale di Fiat. Rispetto al classico americano sull’azienda visionaria, sulla leadership, sull’essere vincente, che pure fruisco con piacere perchè parte integrante della mia cultura, mi sono profondamente ritrovato nella parole di Garuzzo. Forse per la tensione umana che le caratterizza, oppure per l’umiltà e la delicatezza dell’autore.
Una volta letto, sono solito classificare ogni testo in una personalissima biblioteca mentale i cui scaffali sono ordinati per categoria, un poco come le moderne librerie commerciali. Un ipermercato mentale della cultura insomma nel quale mi oriento seguendo i cartelli lungo le corsie. Triste, ma funzionale. Fiat è uno dei pochi e fortunati testi che mi riesce tutt’ora difficile da collocare.
Le parole di Garuzzo mi accompagnano in azienda. Pur di matrice squisitamente descrittiva e quindi profondamente ancorato nella storia e nel tempo, il racconto assume delicatamente, già durante la lettura, una dimensione estemporanea e condivisibile. Riflettendo sugli intrecci di rapporti umani e assieme descrivendo diverse realtà di business, l’autore ci trasmette come per magia l’organicità dell’universo aziendale nel suo essere collegiale, plurale e spesso incoerente. Pur soffermandosi in maniera significativa sui processi strutturali, Garuzzo riesce paradossalmente a comunicare proprio quella dimensione umana, individuale e di gruppo, che permea le organizzazioni. Penso a un parallelo scolastico per spiegarmi il fenomeno. Si impara di più studiando Storia della Filosofia, oppure la singola filosofia di un pensatore? Propendo per la seconda ipotesi. Approfondendo la conoscenza del particolare è possibile apprendere il generale. Meno enfaticamente, apprezzo la metodologia del “case study”.
Nel nostro caso però questa definizione sarebbe tragicamente limitante. È forse la sorprendente coesione fra elemento umano interno all’azienda, dimensione storica, realtà economica e riflessioni del singolo a rendere così unico il libro.
Per esperienza diretta sono convinto della preponderanza dei processi di razionalizzazione a posteriori dei fatti aziendali rispetto alla programmazione strategica a priori. Molto spesso mi sono trovato di fronte a spiegazioni -a posteriori lineari e apparentemente coerenti- ad opera di svariati manager riguardo a precedenti processi turbolenti di cui ero stato personalmente attore. Col tempo il paradosso ha smesso di turbarmi e ad oggi sono convinto che l’animo umano operi in maniera simile dentro e fuori l’azienda. Il fenomeno della razionalizzazione delle proprie azioni prende quindi posto in entrambi i mondi in uguale misura. La componente irrazionale del nostro comportamento gioca un ruolo fondamentale anche all’interno dell’organizzazione.
Ciò che trovo particolarmente pregiato nelle parole di Garuzzo è la capacità di rendere, senza inutile enfasi, questa dicotomia, declinandola nei diversi ambiti in cui essa è presente, nella sfera individuale e di gruppo.
Così facendo e grazie anche ad una capacità di osservazione divergente, a mio avviso spiccatamente italiana, l’autore ci permette un capovolgimento nella comprensione delle normali logiche di controllo della corporation. Certo alla luce dei modelli razionali che prevedono la separazione fra proprietà e gestione dell’azienda, la realtà di Fiat qui parzialmente descritta fa sorridere. La mancanza di chiarezza “numerica” per quanto concerne gli aspetti finanziari, l’attribuzione della proprietà ad una singola famiglia, la promiscuità di politica, mondo bancario e realtà industriale rendono inadatti quegli strumenti teorici di analisi sulla rilevanza dei quali si discute oggigiorno alla luce dei recenti scandali che hanno coinvolto il mondo degli affari nostrano e nordamericano.
Eppure l’esempio Fiat può aiutare a comprendere l’inadeguatezza a monte (e non quindi l’obsolescenza) di un modello che preveda come meccanismo di governo del rapporto proprietà/gestione, l’equilibrio dei mercati del lavoro e finanziario. Si potrà sicuramente obiettare che il caso Fiat rappresenta solamente un’eccezione. Eppure non posso fare a meno di richiamare a mente la frase così sottile e al tempo stesso significativa che Garuzzo attribuisce a Gianni Agnelli: “[…] Lei si sente davvero parte integrante dell’azienda […]”.
Vi sarà sicuramente chi prenderà a difesa di determinati modelli il numero consecutivo di ergastoli accumulati dai dirigenti di alcune aziende americane per aver operato in maniera disonesta (o per essersi fatti scoprire..) e tutto sommato non posso che concordare con coloro che vedono nel capitalismo nordamericano un sistema più “ legalmente pulito” di talune realtà locali o limitrofe. Tuttavia per predisposizione personale preferisco una prospettiva più analitica dell’universo aziendale e meno -per così dire- aperta, politica. In questo trovo che l’opera manageriale di Garuzzo in Iveco e ancor prima in Comau possa fungere da esempio di quelle tanto ricercate “best practices” che la ricerca scientifica va inseguendo.
In linea con il pensiero del periodo non potrei immaginare operato più coerente, strategico e pervasivo. Agendo l’autore in una realtà estremamente complessa, spicca ancor più la sua capacità di mediazione fra le dimensioni strutturale, strategica e umana in quella che penso sia la ricetta fondamentale per la riuscita dell’azienda.
I modelli di management e strategia più acclamati si soffermano sulle nozioni di leadership, controllo del top management, posizionamento, apprendimento, vantaggio competitivo sostenibile e capacità aziendali. Nel tentare di creare strutture di controllo per la direzione generale di aziende quotate in borsa, la cui proprietà non sia riconducibile ad una persona fisica “relazionabile” (mi si conceda questo termine), ci si è spesso concentrati sulla creazione di meccanismi economici che ingenerassero una convergenza fra gli interessi della gestione e quelli della proprietà. Penso che questi siano molto più adatti a tipologie di proprietà “relazionabili”, dagli interessi univoci e relativamente stabili nel tempo. Il ritmo dell’azienda pubblica è dettato dei mercati finanziari, che ruotano attorno all’unità temporale del trimestre e del mese. Si tratta di tempi noti, prevedibili e ripetitivi, che influenzano le scelte di un top management vincolato all’andamento dell’azione della propria azienda in borsa. Se a questo associamo la presenza di un mercato del lavoro altrettanto dinamico, ne consegue una difficoltà estrema per la formulazione di strategie di ampio respiro. Non si tratta banalmente del concentrarsi sul breve termine a discapito del lungo termine ad opera di un management non correttamente incentivato, bensì di un bias endogeno rispetto al sistema. È il ritmo dei mercati finanziari, fisso nella propria reportistica, ma volatile nella libertà degli scambi azionari e dei prodotti derivati a causare questa spirale involutiva.
I cambiamenti strutturali che Garuzzo imposta e porta a termine in Fiat sono quasi utopici nel mondo delle corporation di oggi. Non che questi non avvengano, ma è l’intenzionalità ad essere completamente differente. Paradossalmente la strategia sembra essersi confinata nella “zona rischio”, dove sopravvive grazie ai processi di framing che Kahaneman e Tversky hanno ultimamente illustrato. È come se rischio e strategia fossero improvvisamente connessi. Dove la percezione della perdita è maggiore, proprio li è possibile agire strategicamente, dando meno peso al breve termine a favore di processi di ristrutturazione a medio e lungo periodo.
Anziché rivedere il sistema di incentivazione del top management alla luce dei nuovi assetti societari, sarebbe a mio avviso più utile rielaborare il sistema di reportistica della aziende. In sostanza, rompendo il ritmo fisso e prevedibile del quarter a favore di un controllo pubblico randomico e non prevedibile, il giudizio diverrebbe forzatamente strategico e processuale, non sclerotico. Misurare indicatori di performance in momenti predeterminati, oppure analizzare trend passati e strutture patrimoniali può sicuramente gettare luce sullo stato di salute di un’azienda, ma fare queste misurazioni in maniera dinamica e costante, a intervalli irregolari, rende a mio avviso il processo significativamente più efficace e incentiva automaticamente operazioni più cristalline e strategiche. Costringe insomma l’intenzionalità e la progettualità ad emergere e le apre al giudizio degli stake holders.
Lasciamo momentaneamente il tema della governance e del controllo per ritornare alla gestione più “interna” dell’azienda. Ripercorrendo il racconto così tipicamente “ingegneristico” di Giorgio Garuzzo, desidero riprendere alcune personali riflessioni, ancora grezze, riguardo alla necessità di una maggiore declinazione dei diversi modelli HR per funzione aziendale. Se è vero che la cultura delle organizzazioni tende ad essere più o meno uniforme, ritengo ugualmente opportuno considerare i diversi sottosistemi HR e le strategie di business a seconda delle differenti funzioni aziendali. Invero, penso sia possibile parlare di diverse sottoculture a seconda della funzione aziendale considerata, per non parlare delle diverse business unit. Ricerca e sviluppo, operazioni, produzione, finanza, amministrazione, controllo e le restanti funzioni andrebbero considerate alla stregua di microcosmi facenti parte dell’azienda. Pertanto qualunque attività al loro interno dovrebbe essere a mio avviso pensata in maniera specifica. Il pooling, lo staffing, la formazione, le attività attinenti il trasferimento della formazione, la pianificazione, la gestione delle risorse umane, tutto andrebbe pensato forse in maniera più specifica a seconda delle funzione toccata.
Chiaramente in quest’ottica diviene ancora più importante l’allineamento delle funzioni stesse e delle strutture a loro dedicate. Da queste considerazioni sembrerebbe prendere forma una complessità apparentemente ingestibile. Io sono dell’idea opposta. Proprio poiché l’universo delle aziende diviene sempre più complesso e turbolento, divengono a mio avviso necessari modelli meno intuitivi per la comprensione e l’elaborazione delle nuove realtà. Questi, se applicati correttamente, dovrebbero permettere al singolo individuo operante in tali realtà la conquista di quelle che mi piace chiamare le “aree di discrezione”, quelle aree decisionali all’interno delle quali è possibile influire significativamente sull’andamento del collettivo pur nel rispetto delle prerogative di tutti i suoi componenti, nessuno escluso.

Vorrei concludere con una frase di Garuzzo, forse banale, ma in cui mi ritrovo pienamente:

“[…] il mio ricordo va ancora più piacevolmente al gran numero di persone, molte per un verso o per un altro straordinarie, di cui potei fare la conoscenza. La gente di Fiat, compresa quella che lavorava attorno a Fiat, costituiva un universo di competenza, di serietà, di dedizione unico nel contesto del paese, e difficile a trovarsi altrove, anche in giro per il mondo.”

Ecco, ritengo che questo breve epitaffio contenga davvero tutti gli elementi in grado di caratterizzare una grande azienda:

“Persone” in ultima analisi questa è costituita da persone.
“Straordinarie” perché l’azienda si contraddistingua queste devono uscire dall’ordinario, come individui e come collettività.
“Fare la conoscenza” un grande manager deve fare profondamente la conoscenza delle proprie persone.
“La gente di Fiat […] attorno a Fiat” è necessario considerare la popolazione interna e limitrofa all’azienda.
“Universo” non si può sfuggire alla definizione del collettivo aziendale come universo.
“Competenza, […] serietà, […] dedizione” sono queste tre delle caratteristiche che hanno fatto la differenza per Fiat. È necessario chiedersi quali sono quelle che fanno la differenza per la propria azienda.
“Contesto del paese […] in giro per il mondo” Oggi sono questi gli ambiti geo-politici con cui è necessario misurarsi.
Un grazie personale a Giorgio Garuzzo per avere voluto condividere la sua esperienza.