Manager, Leader?

Un mio carissimo amico, Marco Sittoni, mi ha raccontato qualche settimana fa questa battuta: "Qual'è la differenza che intercorre fra manager e leader? Un manager fa le cose per bene. Un leader fa la cosa giusta!"

Manager e leader a confronto.

Nel suo articolo “turning managers into leaders at Heinz”, Anthony Landale analizza il difficile rapporto fra manager e dipendenti, presso la Heinz, e le sue conseguenze potenzialmente disastrose per la performance.
Molti dipendenti lamentano di come i manager spesso rallentino il lavoro riducendo notevolmente le performance dei dipendenti.
Secondo Landale la causa del problema è da individuarsi nel prevalente ruolo di controllo sul lavoro svolto assunto dai manager.
Al giorno d’oggi i ritmi di lavoro a cui sono sottoposti i dipendenti Heinz (ma non solo…) sono sempre più serrati. Si richiede loro di lavorare sempre più duramente ed efficacemente, sotto il comando e controllo costante dei manager. Questo produce lavoratori frustrati, demoralizzati ed esausti.
Landale sostiene che passando da un modello manageriale a un modello fondato sulla leadership è possibile contrastare questi effetti, migliorando la performance aziendale senza colpire i dipendenti.
Un bravo leader non fa uso di disciplina e controllo.
Esso ispira invece i propri dipendenti, motivandoli con un forte empowerment che permette loro di gestire con autonomia il proprio lavoro.
Diversamente dal leader, sicuro della propria visione, il manager ha bisogno di affermare costantemente la propria posizione gerarchica, che viene spesso tradotta ossessivamente in controllo. Per creare un ambiente lavorativo meno frustrante e più efficace, è invece necessario imparare a ridistribuire la responsabilità ed incoraggiare le persone a portare le proprie idee sul posto di lavoro, supportando di più le ambizioni dello staff.
Nel 2004, nella divisione vendita inglese della Heinz è stato introdotto un programma di leadership e empowerment volto a passare dal modello di controllo classico a un modello di responsabilità e auto-gestione.
Colin Reeve, R&A managing director, (che ha lavorato con Heinz per mettere in atto il processo di cambiamento) riassume l’esperienza sottolineando l’importanza dell’allineamento fra discorso teorico e pratica in azienda ed elenca quelle che ritiene le cinque dimensioni fondamentali per un’alta performance:

• Chiarezza, incoraggiamento e assunzione di leader
• Auto conduzione, staff motivato
• Un team con buoni rapporti interpersonali
• Un forte senso allo scopo e una grande passione per il proprio lavoro
• Un ambiente lavorativo positivo e creativo.


Le scelte vitali di un organizzazione.

Nel suo articolo “Tough choices for tough times” Orit Gadiesh pone l’attenzione sulle difficili scelte che l’azienda si trova ad affrontare, considerando il fatto che l’ambiente che la circonda è incerto e cambia velocemente.
In questo contesto diviene vitale per l’azienda stabilire quale rischio essa è disposta a tollerare in caso di insuccesso.
Gadiesh individua tre domande sulle quali devono porre la propria attenzione i CEO:

1. Quali sono le giuste “scommesse” (BETS) in materia di innovazione? Su quali innovazioni deve puntare l’azienda.
2. Qual’è il miglior modo per creare in azienda le competenze necessarie? Questo quesito richiede di individuare il core business dell’azienda e discernere fra capacità e competenze per questo vitali.
3. Come porsi nei confronti della Cina? Ogni azienda globale non può non decidere come affrontare e penetrare il mercato cinese, il cui numero di famiglie della classe media si presuppone triplicherà nel 2010 e la cui spesa supera i 500 milioni di dollari.

Per rispondere a queste domande e prendere la giusta decisione, Gadiesh propone di creare all’interno dell’azienda una “leadership distribuita”. Questa prevede la presenza di un leader ad ogni livello dell’organizzazione che sia in grado di indicare la direzione da intraprendere e come seguire il percorso scelto nel migliore dei modi......

Continua la prossima Domenica.